Seis sombreros para Pensar y Brainwriting

Posted by leandrojpachec - 01/10/2012 - Cambios, Comunicación, Éxito, Liderazgo, Proyectos - 1 Comment
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Herramientas de solución de conflictos en equipos de proyectos

Podría parecerles largo el título del artículo, sin embargo, lo consideré para enmarcar las dos herramientas que deseo exponer, ya que al combinarlas se pueden obtener muy buenos resultados en las tan difíciles reuniones con el equipo de proyecto, bien sea para discutir ideas o para generar soluciones a posibles problemas.

El título de este artículo podría ser algo largo, pero es el único que enmarca las dos herramientas que quiero exponer, en donde combinándolas se pueden obtener muy buenos resultados en las tan difíciles reuniones con el equipo de proyectos para discutir ideas o generar soluciones a posibles problemas. Antes de explicar como fusionar ambas herramientas, les comento acerca de cada una de ellas y el por qué utilizarlas juntas.

En el ciclo de vida de un proyecto es constante  y muy variado sostener diversos  tipos de reuniones, en las cuales   existe un factor común además de los que conocemos como lo son minutas, reglas claras, agenda, roles, propósito, entre otros y es, la imperante necesidad de estimular el pensamiento creativo para el aporte de ideas productivas por parte de los miembros del equipo de trabajo;   en donde el EGO hace acto de presencia y se convierte en  el responsable de los errores que se cometen durante el proceso de dicho  pensamiento .

De esta manera, para ubicarlos en el contexto, considero importante comentarles acerca de cada una de las herramientas, previo a hablarles de cómo fusionar ambas y el porqué de mi recomendación de utilizarlas juntas.

 

El EGO como barrera para el pensamiento

Los japoneses nunca adquirieron la costumbre occidental de la discusión. Puede que el disenso fuera demasiado descortés o arriesgado en una sociedad feudal. Puede que el respeto mutuo y el salvar las “apariencias” sean demasiado importantes para permitirse el ataque a un argumento. Puede que la cultura japonesa no esté basada en el ego como la cultura occidental: la discusión suele apoyarse con fuerza en el ego.

Ante ello, la explicación más probable es la siguiente: la cultura japonesa no recibió la influencia de los modismos que utilizaban los griegos para pensar y que los monjes medievales refinaron y desarrollaron como un medio para probar que los herejes estaban equivocados. A nosotros nos parece extraño que no discutan. A ellos les parece extraño que a nosotros nos guste tanto discutir.

En una reunión de estilo occidental, los participantes se sientan teniendo ya sus puntos de vista, yen muchos casos, la conclusión que quieren que los demás acepten. La reunión consiste, por tanto, en discutir los diferentes puntos de vista para ver cuál sobrevive a las críticas y cuál obtiene más adhesiones.

Las ideas iniciales sufren modificaciones y mejoras. Pero todo tiende a ser cuestión de “esculpir mármol”; es decir, comenzar con un gran bloque e ir esculpiéndolo hasta obtener el producto final. Sugiero eliminar este párrafo no agrega valor al que lo precede ni al que le sigue.

Resulta difícil que los occidentales comprendan que los participantes japoneses se reúnen sin ideas preconcebidas. El propósito de la reunión es escuchar. ¿Por qué no hay entonces un silencio total e improductivo? Porque cada participante, cuando le corresponde,  entrega un fragmento de información neutral. Una vez terminada la reunión, la solución es obvia para todos.

No estoy sugiriendo que este proceso suceda y se complete en sólo una reunión. Puede durar semanas y meses, incluso muchas reuniones. Lo importante, es que nadie propone una idea preconcebida, la información ofrecida por un participante se organiza poco a poco en una idea y los demás observan como va ocurriendo esto.

Lo importante es que nadie propone una idea preconcebida. La información se ofrece con el sombrero blanco. Esta información se organiza poco a poco en una idea. Los participantes observan cómo va ocurriendo esto.

La noción occidental es que las ideas se cincelan a golpe de argumentos, la noción japonesa es que las ideas surgen  como semillas y pequeños brotes a los cuales después se nutre y se permite que crezcan y tomen forma.

De alguna forma podríamos pensar que lo expuesto anteriormente es una versión algo idealizada del contraste entre la discusión occidental y la manera japonesa de presentar información, pero, ilustra el por qué muchas veces  es difícil llegar a un consenso en las reuniones, o hasta el porqué de la ausencia de ideas y soluciones a determinado problema, por cuyo motivo  se convocó a la reunión.

En tanto, los invito a leer sobre los seis sombreros que representan seis maneras de pensar y que deberían considerarse como direcciones de pensamiento más que etiquetas para el pensamiento.  Esto quiere decir que los sombreros se deben utilizar proactivamente y no reactivamente, y  los miembros del equipo asumirán un rol dependiendo el color del sombrero que en determinado momento le toca representar. ¿Y por qué representarlo como un rol? Pues, porque es una manera fácil de romper los EGOS, jugando a asumir un personaje o rol y la naturaleza humana de hacer cualquier actividad que nos propongamos de la mejor forma.

Los Seis Sombreros para Pensar

Se conocen como  los seis (6)  sombreros metafóricos que  el participante puede ponerse y quitarse  para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando, dicha acción es esencial.  Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo y cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

Pensamiento con el Sombrero Blanco

Hace referencia  a hechos, cifras, necesidades y ausencias de información.  “Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto…” significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.

Pensamiento con el Sombrero Rojo

Hace referencia  a la intuición, sentimientos y emociones.  El sombrero rojo le permite al participante exponer sobre determinado asunto  sin tener que justificarlo o explicarlo.  “Poniéndome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible”.  Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidos en una consideración si son sustentados por la lógica, ya que  el sentimiento es genuino, pero la lógica no es auténtica.

Pensamiento con el Sombrero Negro

Este es el sombrero mas valioso, se refiere al  juicio y la cautela. .  En ningún sentido es un sombrero negativo o inferior a los demás.  El sombrero negro se utiliza para señalar por qué una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la política que se está siguiendo.  El sombrero negro debe ser siempre lógico.

Pensamiento con el Sombrero Amarillo

Hace referencia  a la lógica positiva. (No comprendo esta idea) ¿Por qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios?.  Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta, pero también puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido.

Pensamiento con el Sombrero Verde

Este   sombrero se refiere a  la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estímulos y cambios.

Pensamiento con el Sombrero Azul

Este  sombrero se refiere a  la visión global y del control del proceso, puesto que no se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el ‘pensamiento’ acerca del asunto.  “Poniéndome el sombrero azul, siento que deberíamos trabajar más en el pensamiento con el sombrero verde en este punto”.  En términos técnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento.

 

El concepto de los seis sombreros para pensar es muy sencillo, así como también su utilización, por lo que vale destacar sus dos propósitos centrales:

  • El primero es simplificar el pensamiento, permitiendo que el pensador trate una cosa a la vez. En vez de hacerse cargo al mismo tiempo de las emociones, la lógica, la información, la esperanza y la creatividad, el pensador puede encararlas por separado; y en vez de valerse de la lógica para disimular a medias una emoción, el pensador puede llevar dicha emoción a la superficie mediante el sombrero rojo y sin necesidad de justificarla, mientras que el sombrero negro puede usarlo para  tratar el aspecto lógico.
  • El segundo propósito central de los seis sombreros para pensar es permitir una variación en el pensamiento. A una persona que en el transcurso de una reunión se ha mostrado continuamente negativa, se le puede pedir que se quite el “sombrero negro”, lo cual le indicará a la persona que está siendo persistentemente negativa. Así, también se puede pedir a esta persona que se ponga “el sombrero amarillo”, de esta manera se le estará pidiendo que sea positiva.

De este modo, puede verse como los seis sombreros proporcionan un lenguaje que, sin ser ofensivo, es preciso, es un lenguaje que no amenaza el ego o la personalidad del sujeto y se convierte en una actuación o incluso en un juego.

La secuencia de colocación de los sombreros puede variar, y en el libro Seis sombreros para pensar de Edward De Bono podrás  conseguir  información mas detallada.

 

Brainwriting

Todos alguna vez hemos participado y hasta dirigido tormentas de ideas o Brainstorming, por su parte el concepto
de Brainwriting es una técnica creativa que provee una forma eficaz y simple para recolectar ideas innovadoras de un grupo de personas de como resolver un problema, desarrollar un proyecto o mejorar una situación existente.

La base de la misma es hacer una dinámica grupal en la que cada participante  de forma independiente  debe generar ideas a partir de las de los otros miembros del grupo. Sus principales ventajas son:

  • Genera bastantes alternativas (típicamente más de 20).
  • Es útil para las personas con dificultades para hablar en público.
  • Permite la crítica constructiva y construir sobre las alternativas.
  • Facilita la discusión de alternativas.
  • Permite que salgan alternativas disparatadas, que podrían funcionar.

Sin embargo, existen diversas variantes de este método, por lo que si buscas en Internet, notarás que cada quién  le puede dar el matiz que mejor le funcione, en el que particularmente utilicé, se hace lo siguiente:

  1. Cada participante de la reunión tiene una hoja de papel
  2. La hoja consiste en una tabla de cuatro columnas, donde en la primera columna está el nombre del participante de la reunión y las tres columnas siguientes las ideas que planteará
  3. El número de filas de la tabla, dependerá del número de participantes de la reunión
  4.  Se plantea el problema y cada uno escribe sus ideas o posibles soluciones en la fila correspondiente a su nombre.
  5. Pasado 3 a 5 minutos la hora la pasamos al compañero que se tiene a un lado.
  6. Cada uno recibe ahora la hoja con al menos una idea o posible solución en la primera fila de la tabla.
  7. El participante coloca su nombre en la primera columna y segunda fila de la tabla y tendrá 3 a 5 minutos para aportar a la idea que el “dueño” de esa hoja planteó
  8. Se sigue pasando la hoja a todos los participantes donde cada uno aporta ideas a la idea  que el primer participante planteó hasta que llegue de nuevo la hoja a su “dueño”
  9. Al finalizar se evalúan las posibles mejores soluciones y se escriben en un pizarrón.

Los Seis Sombreros para Pensar + Brainwriting

Luego de explicar ambas herramientas, me pregunté ¿cómo las integro? Seguramente ustedes ya  deben tener idea de como hacerlo y como aplicarlo, en tanto, la forma en la cual lo aplico es la siguiente:

  1. Planteamiento del  problema al equipo
  2. Aplico la técnica del Brainwriting
  3. Se  extraen las posibles mejores soluciones en consenso con el equipo (2 o 3 ideas) del Brainwriting
  4. Y por ultimo se aplican los seis  sombreros del pensamiento para analizar la viabilidad de las soluciones

Podrías  pensar que es complicado y engorroso y tienes razón, ya que no para todos los casos se puede aplicar, además si el  equipo es mayor a 8 personas probablemente  la reunión tardaría demasiado  tiempo; pero, existen variantes, y luego de llegar a aplicarlo la primera vez pudieses identificar  mejoras como para ser aplicadas a  tu equipo de trabajo

 

 

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